Cuando competir por precio deja de ser una estrategia
Cuando un cliente percibe que dos hoteles ofrecen la misma experiencia, la decisión termina reduciéndose al precio. Descubre cómo diferenciarte para competir por valor y no por tarifas.
MARKETING DIGITAL
Ane Pupo
7/23/20264 min leer
Cuando un hotel entra en una guerra de precios, rara vez compite únicamente contra un establecimiento vecino. Compite contra plataformas digitales, cadenas internacionales, apartamentos turísticos, alquileres vacacionales y cientos de opciones que utilizan algoritmos para ajustar tarifas en tiempo real.
Es una batalla prácticamente imposible de ganar.
Por eso, los hoteles que lideran el mercado han cambiado la pregunta.
Ya no se preguntan:
¿Cómo podemos vender más barato?
Ahora preguntan:
¿Cómo podemos ser percibidos como una mejor elección?
Y esa diferencia cambia por completo la estrategia.
El verdadero enemigo no es la competencia
Es la indiferencia.
Cuando un cliente percibe que dos hoteles ofrecen exactamente la misma experiencia, la decisión termina reduciéndose al precio.
No importa cuánto invierta el establecimiento en publicidad.
No importa cuántas campañas lance.
Si el mercado no encuentra diferencias claras, el hotel entra automáticamente en una categoría extremadamente peligrosa: la de los productos comparables.
Y los productos comparables siempre terminan compitiendo por precio.
Esta es una de las principales razones por las que el branding ha dejado de ser una herramienta exclusivamente de comunicación.
Hoy representa un activo financiero.
Cuanto mayor es la diferenciación, menor es la sensibilidad al precio.
Los datos demuestran que el crecimiento ya no depende únicamente de la ocupación
Durante décadas, el éxito de un hotel estuvo estrechamente vinculado a la ocupación.
Sin embargo, los datos más recientes muestran un cambio significativo.
Según el informe Spanish Hotel Industry 2025, elaborado por Savills Hotels, el crecimiento del RevPAR en España durante los primeros meses de 2025 estuvo impulsado principalmente por el incremento del ADR (Average Daily Rate), mientras que la ocupación permaneció relativamente estable. Esto indica que los hoteles más competitivos están creciendo gracias a una mejor estrategia de posicionamiento y pricing, y no simplemente por vender más habitaciones.
Este dato resulta especialmente relevante.
Durante años, muchos hoteles centraron todos sus esfuerzos en aumentar la ocupación.
Hoy, el mercado demuestra que el verdadero crecimiento proviene de capturar más valor por cada reserva.
No se trata únicamente de vender.
Se trata de vender mejor.
España: un mercado cada vez más competitivo
España continúa consolidándose como uno de los principales destinos turísticos del mundo.
Tras cerrar 2024 con cifras históricas, la demanda internacional sigue creciendo y el gasto medio por viajero continúa aumentando. En los primeros meses de 2025, el país recibió más de 25,6 millones de turistas internacionales, un incremento superior al 7 % respecto al mismo periodo del año anterior, mientras que el gasto turístico creció cerca del 9 %.
Podría parecer una noticia exclusivamente positiva.
Pero este crecimiento también aumenta la presión competitiva.
Más viajeros significan más oportunidades.
Pero también más inversiones, nuevas aperturas y una oferta mucho más sofisticada.
En consecuencia, competir únicamente mediante promociones resulta cada vez menos eficaz.
México: crecimiento con nuevas exigencias
La situación de México presenta un comportamiento similar.
El país continúa siendo uno de los destinos más importantes de América Latina para las grandes cadenas internacionales.
El informe Global Hotel Outlook 2025, elaborado por CBRE Hotels, destaca que México mantiene una recuperación sostenida del turismo internacional y continúa siendo uno de los mercados más atractivos para nuevas inversiones hoteleras en Latinoamérica.
Sin embargo, este crecimiento también implica una mayor profesionalización del sector.
Los viajeros comparan más.
Las expectativas aumentan.
Y la diferenciación se convierte en un factor decisivo.
Lo que están haciendo las grandes cadenas
Existe un patrón común al analizar compañías como Meliá Hotels International, RIU Hotels & Resorts, Barceló Hotel Group o Iberostar Hotels & Resorts.
Ninguna de ellas basa su crecimiento exclusivamente en aumentar la ocupación.
Durante los últimos años han orientado buena parte de sus inversiones hacia:
El reposicionamiento de activos.
El desarrollo del segmento premium.
El fortalecimiento de la marca.
La mejora de la experiencia del huésped.
La digitalización.
La fidelización.
El incremento de las reservas directas.
El objetivo es claro.
Reducir la dependencia del precio como principal argumento comercial.
Un ejemplo es Meliá Hotels International, que ha comunicado de forma reiterada al mercado que su estrategia pasa por incrementar el peso de los hoteles de lujo y elevar el ingreso medio por habitación. Sus resultados recientes muestran que el crecimiento proviene principalmente del aumento de tarifas y del posicionamiento en segmentos de mayor valor, más que del incremento de la ocupación.
Esta decisión refleja una tendencia mucho más amplia dentro de la hotelería internacional.
Los hoteles más rentables ya no buscan únicamente vender más habitaciones.
Buscan vender experiencias con un mayor valor percibido.
La diferencia entre reaccionar y construir
Existe una enorme diferencia entre ambos enfoques.
Un hotel reactivo suele actuar así:
Espera a que disminuya la demanda.
Baja tarifas.
Aumenta la inversión en campañas.
Incrementa la dependencia de intermediarios.
Intenta recuperar la ocupación.
Un hotel estratégico actúa de otra forma:
Invierte de forma continua en marca.
Fortalece la venta directa.
Analiza el comportamiento del huésped.
Construye reputación.
Optimiza su posicionamiento.
Desarrolla una propuesta de valor difícil de comparar.
Cuando llega una desaceleración del mercado, ambos hoteles afrontan escenarios completamente distintos.
Uno necesita vender desesperadamente.
El otro conserva capacidad para elegir cómo competir.
Y esa diferencia determina gran parte de la rentabilidad futura.
La verdadera ventaja competitiva
Durante muchos años, la ventaja competitiva de un hotel podía estar relacionada con su ubicación.
Hoy esa realidad ha cambiado.
La ubicación sigue siendo importante.
Pero ya no basta.
La tecnología puede copiarse.
Las instalaciones pueden renovarse.
Las promociones pueden replicarse.
Incluso la experiencia puede imitarse parcialmente.
Lo realmente difícil de copiar no son las instalaciones ni la tecnología, sino una organización que ha construido una marca sólida, una cultura centrada en el huésped y una estrategia consistente durante años.
Esa es la ventaja competitiva que los grandes grupos hoteleros están desarrollando.
Y también es la oportunidad que tienen los hoteles independientes para diferenciarse.
Porque competir ya no consiste únicamente en vender habitaciones.
Consiste en construir un negocio que el cliente quiera volver a elegir.
Sobre DOS Marketing Digital
En DOS Marketing Digital ayudamos a hoteles de España y México a construir marcas sólidas, diferenciarse de la competencia y convertir el marketing en una herramienta de crecimiento rentable. Porque una identidad clara no solo mejora la percepción del mercado: fortalece la competitividad del negocio.
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